Đang gửi...

Bài đối thoại với Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp của Ông Nguyễn Trọng Thông - Chủ tịch Tập đoàn Hà Đô

22/02/2013

Không tồn đọng căn nhà nào, không dư nợ vay khó kiểm soát, vẫn có lãi dù thị trường bất động sản đóng băng… Chủ tịch HĐQT Cty CP Tập đoàn Hà Đô - Nguyễn Trọng Thông chia sẻ, đó là nhờ thực lực, chiến lược bài bản, quản trị chuyên nghiệp và kinh nghiệm dày dạn 19 năm tham gia thị trường bất động sản của Hà Đô.

Ông Thông trăn trở, đáng lẽ Hà Đô còn phải phấn đấu lãi cao hơn mới xứng đáng với lòng tin và kỳ vọng của cổ đông, của nhà đầu tư.

- Trong khi thị trường bất động sản (BĐS) ở giai đoạn vô cùng ảm đạm, rất nhiều Cty BĐS lao đao, nhà không bán được... thì Hà Đô đã có bí quyết gì phát triển bền vững trong bối cảnh khó khăn đó?

Quyết định số 2127/QĐ-TTg phê duyệt chiến lược phát triển nhà ở quốc gia đến năm 2020 và tấm nhìn đến năm 2030 của Thủ tướng Chính phủ nêu rõ, đến năm 2015, diện tích nhà ở bình quân toàn quốc cần phấn đấu đạt khoảng 22m2 sàn mỗi người. Tỉ lệ nhà ở chung cư trong các dự án tại các đô thị loại đặc biệt như Hà Nội và TP HCM đạt trên 80%. Trong khi đó, hiện nay, tỉ trọng nhà ở chung cư chỉ chiếm 1,23% tổng số nhà ở cả nước. Hà Nội là địa phương có tỉ lệ nhà chung cư cao nhất nhưng mới đạt tỉ lệ 16,64%. Còn TP HCM tỉ lệ nhà chung cư mới đạt 6,13%.

- Như vậy, có thể khẳng định, nhu cầu về nhà ở tại VN còn rất lớn. Vấn đề là ở phân khúc nào, khách hàng tiềm năng là ai, giá cả bao nhiêu, làm cách nào để hạ giá thành sản phẩm và có tạo được sự khác biệt ?

Và hơn cả, đó là kết quả của quá trình tái cấu trúc hiệu quả trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế vừa qua của Tập đoàn Hà Đô

- Quá trình tái cấu trúc đó đã diễn ra tại Hà Đô như thế nào, thưa ông ?

Khủng hoảng kinh tế năm 2008 là lời cảnh báo cho các DN về việc phải tái cấu trúc. Và Hà Đô đã thực hiện mạnh mẽ hoạt động này trong năm 2011, đặc biệt là năm 2012. Tất nhiên, quá trình tái cấu trúc phải được thực hiện một cách đồng bộ, toàn diện.
Về kinh doanh, phải nắm bắt cầu thật (điều này không dễ) để có cung hợp lý và cân đối cung cầu trong từng thị trường, từng địa phương sao cho hợp lý. Vì chủ động được việc này, nên khi vỡ bong bóng BĐS và khủng hoảng kinh tế Hà Đô không bị tồn đọng hàng BĐS.
Về sản phẩm, phải phù hợp với người tiêu dùng cả về nhu cầu, sở thích và giá cả. Cần tạo sự khác biệt, tăng cường nhiều sự lựa chọn cho khách hàng, nỗ lực hạ giá thành sản phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong điều kiện thu nhập người dân còn thấp. Bên cạnh đó, cần thay đổi hình thức truyền thông và maketting, xây dựng lòng tin vững chắc với khách hàng.
Về tổ chức, cần tinh giảm bộ máy, bố trí lao động hợp lý để tăng năng suất và giảm chi phí, động viên mọi nguồn lực chia sẻ với DN vượt qua khó khăn. Đặc biệt, cần tạo nên ý tưởng mới, sản phẩm mới, đào tạo kỹ năng để tạo nhiều việc làm mới…

- Có thể nói, trong thời gian qua rất nhiều DN thực hiện tái cấu trúc, nhưng quá trình này thành công, hiệu quả thì không phải DN nào cũng làm được. Điều này đòi hỏi vai trò dẫn dắt của người “đứng mũi, chịu sào”, thưa ông ?

Người lãnh đạo DN giỏi là người luôn cảm nhận tốt những biến đổi xung quanh, nhất là sự biến đổi của thị trường. Đối với thị trường BĐS cần có sự cảm nhận và khả năng dự báo tốt hơn bởi BĐS liên quan mật thiết đến thị trường tài chính (ngân hàng, vàng, chứng khoán). Trong điều kiện khủng hoảng kinh tế và vỡ “bong bóng” BĐS thì DN kinh doanh BĐS phải nắm bắt và chủ động tái cấu trúc một cách sáng tạo, linh hoạt, phù hợp với tình hình của DN mình cũng như bối cảnh chung. 
Tôi cũng phải nói thêm rằng, kinh doanh BĐS bao giờ cũng có độ trễ nhất định. Để có hàng hoá cung ứng cho thị trường thường các dự án phải vận hành trước hai, ba, bốn năm, thậm chí là năm năm, từ lúc tìm ý tưởng và chuẩn bị đầu tư cho đến khi ra sản phẩm. Nếu không có ý tưởng tốt và dự báo tốt, sản phẩm ra đời sẽ lạc hậu. Đấy là chưa kể đến việc tìm địa điểm đầu tư dự án là vấn đề vô cùng nan giải đối với DN trong điều kiện thị trường VN hiện nay.

- Được cổ phần hóa từ một DN nhà nước trong quân đội - điều này tác động thế nào đến hoạt động của Hà Đô?

Truyền thống và uy tín của Tập đoàn Hà Đô bắt nguồn chính từ truyền thống của những người lính luôn đi đầu trong công cuộc bảo vệ và kiến thiết đất nước. Đó là tinh thần kỷ luật, sự đoàn kết, chia sẻ và thiện chí. Do đó, thương hiệu Hà Đô luôn hàm chứa sự tận tâm quên mình, tính chuyên nghiệp, sự sáng tạo và sung sức của tuổi trẻ.
Quá trình phát triển gắn liền với việc xây dựng truyền thống nói trên là hoạt động bền bỉ suốt 22 năm qua, là quá trình những hạt cát xây nên thành luỹ. Sự thắng lợi ở một nghĩa nào đó trong hai cuộc chiến tranh của dân tộc là sự thắng lợi của cuộc chiến tranh nhân dân. Một DN biết vận dụng triết lý này vào kinh doanh thì DN đó nhất định thắng lợi trong mọi điều kiện của thị trường.

- Và ông tin rằng, Tập đoàn Hà Đô sẽ tiếp tục thắng lợi trong năm 2013 vốn được nhận định còn bộn bề khó khăn của thị trường BĐS cũng như nền kinh tế nói chung?

Tôi thường nói, năm 2013 không còn “chiến tranh” nhưng một “đất nước” bị tàn phá sau chiến tranh thì kế hoạch năm không thể chỉ đạt 30 - 40% như năm 2012. Năm 2013, DN phải phấn đấu lập kế hoạch và thực hiện đạt kế hoạch lớn hơn 90%.
Với DN kinh doanh BĐS, nợ xấu, tồn đọng BĐS tiếp tục gây những hậu quả nặng nề. 
Chúng ta biết rằng, vỡ bong bóng bất động sản và nợ xấu là do các nhà đầu tư đã đáp ứng một nhu cầu ảo (do đầu cơ) cao gấp nhiều lần nhu cầu thật và do thả nổi quy hoạch cũng như vai trò quản lý nhà nước trong quy hoạch, trong tài chính ngân hàng và vai trò quản lý của cấp chính quyền theo chức năng.
Khó khăn mà DN kinh doanh BĐS phải đối mặt trong năm 2013 là giá đã chạm đáy nhưng vẫn còn cao hơn rất nhiều khả năng chi trả và thu nhập của người tiêu dùng. Và Hà Đô đã hóa giải bài toán này bằng cách chia đầu tư thành các nhóm với một phân kỳ đầu tư chặt chẽ:
Thứ nhất, nhóm dự án đã có sẵn khách hàng (nhà ở cho cán bộ, viên chức thuộc các đơn vị sự nghiệp công lập, sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp thuộc lực lượng vũ trang….) bán với giá thành cộng với % lợi nhuận phù hợp, tạo công ăn việc làm, bộ máy ổn định để đào tạo đội ngũ – nhóm này chiếm 60% mức đầu tư.
Thứ hai, nhóm dự án bán cho người tiêu dùng với giá thành phù hợp - cố gắng tạo sự khác biệt trong sản phẩm, tăng cường nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Nhóm dự án này chủ yếu nằm ở nội thành TP Hà Nội và TP HCM. 
Thứ ba, nhóm các dự án đầu tư khác là xây lắp nhà máy thuỷ điện, dịch vụ quản lý nhà, các khu vui chơi, giải trí, văn phòng khách sạn, nhận thầu xây lắp… 
Ngoài ra, tiếp tục cấu trúc cho phù hợp chiến lược kinh doanh 2013, 2014, 2015 và tầm nhìn cho các năm 2016 – 2020, hướng đến 2030.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng, DN luôn phải tạo nên các giá trị, trong đó giá trị kinh tế và giá trị xã hội luôn phải đi kèm với nhau. Trong xu thế hội nhập quốc tế hiện nay, chúng tôi luôn chủ động nâng cao sức mạnh nội tại, nắm bắt các cơ hội kinh doanh để tiếp tục phát triển bền vững.

- Xin cảm ơn ông!